倍智觀點Tasebase

張偉俊:給自己的影響力打個分

發布日期:2017-07-10作者:倍智

總裁的英文是CEO,其中的“E”不僅僅是執行(Executive),還有一個更深刻的寓意,那就是教育(Education)。總裁是一個企業的首席教育官,如何發揮好“教”的功能,頗有講究。我們先來看一個案例。

 

劉總是位很有耐心的老板。每次和高管們開會,他都如長者般,苦口婆心、不厭其煩地教授一些他認為重要的策略和技巧。我曾經問他,為什么每次會上要講那么多話。他的理由是,公司的高管管理經驗少,很多東西要由他來教。所以,公司的每一項決策,他不僅要讓高管們知其然,也要知其所以然,這樣才能執行到位。然而,劉總的良苦用心收效甚微。許多項目執行的結果離他的要求相差很遠。劉總為此也很著急,于是變本加厲地開會。

 

作為他的教練,在觀察了一段時間后,我和他有了如下的對話。

 

“我發現你在開會時,有些話你已經講過不止一遍,為什么還要反復說?”

 

“不反復說怎么行?重復了那么多遍,他們還是沒記住。比如說,最近的幾次會上我都強調,公司的銷售模式要變,未來我們不再以零售為主,而是轉向大客戶銷售。針對像政府、電信這樣的大客戶,是不能坐等的,銷售人員必須登門拜訪,尋找銷售機會。我是大會小會說了兩個月,結果一點變化都沒有。”

 

“你說的那些話,他們是不是聽進去了?真的理解了?”我試圖提醒劉總反省自己講話的質量。

 

“每次問他們聽明白了嗎,都點頭答‘是’,可就是不照著做。這些人啊,悟性太差。”

 

看到劉總沒有從自身找原因,而是把責任推到了下屬身上,我就給他講了兩個馬云與唐駿如何與下屬溝通的故事,然后再給了他一些相關的材料,建議他好好研究一下。

 

幾天后,劉總對我說:“馬云和唐駿都很會講話。”

 

“他們講話有哪些特點?和你的講話有什么區別?”我追問道。

 

劉總有些茫然地看著我,不知如何回答。

 

“那就給你自己的講話先打個分吧。”我把準備好的一個影響力等級量表遞給他,讓他作自我對照。這個量表是我在 Hay(合益)集團的全球量表的基礎上,根據“中國國情”改編而成的。它將影響力從低到高分為四級,每一級都有具體的行為描述。

 

等劉總看完,我又和他做了兩個“角色扮演”練習,然后問:“你給自己平常的講話評幾級?”

 

“好像也就一級水平。”劉總有些不好意思地笑著說。

 

“你覺得馬云和唐駿的講話能達到幾級?”我繼續問道。

 

“他們的水平確實高,我看大多數在三級。”劉總的語氣里透出由衷的佩服。

 

從那以后,劉總開始研究自己每天的講話。他對自己與下屬、員工和客戶交往時的談話進行錄音,不僅回來自己作分析,還請其中的一些談話對象提出中肯的反饋意見。隨著時間的推移,他的談話水平越來越高,第三級水平出現的頻率越來越多。當然,偶爾在壓力大的情況下,他也會忘了要求自己,影響力又停留在第一級水平上,甚至還出現粗暴壓制、簡單命令的做法,但往往他事后能意識到,并努力去改進。

 

像劉總這樣的CEO不在少數。他們好為人師,卻又不大懂得通過發揮個人影響力來教育下屬。從某種意義上說,影響力就是領導力。要想讓公司的高管和知識型員工心悅誠服、心甘情愿地追隨自己去實現公司的愿景,總裁就必須在自己的影響力方面多下功夫。以下給出幾個問題,幫助總裁們反思自己的影響力水平。

 

  • 猜測一下下屬們之所以對你言聽計從,多大程度上是因為你位高權重,多大程度上是因為你足智多謀?

  • 如果你現在的位置從總裁變成外部顧問,你估計有多少人仍然聽從你的意見?

  • 如果讓你離開公司另起爐灶,你估計你的下屬中有多少人愿意追隨你去創業?

  • 如果你是下屬,你希望上級如何與你溝通?你是這么做的嗎?

 

建議總裁們把以上四個問題轉化成一個民意測試,在外部第三方的協助下讓下屬以匿名的方式對你做個評價,然后與自評的結果做個對比,估計不少人會汗顏……

 

 

哈佛商學在線觀點

 

喬布斯不僅是蘋果公司的靈魂人物,更是一位出色的演講者

2007 年 1 月 9 日,史蒂夫·喬布斯身著他標志性的黑色襯衫和牛仔褲,在 MacWorld大會上宣布“今天,我們將推出三款革命性產品。第一款是帶觸摸功能的寬屏iPod;第二款是一部革命性手機;第三款是一款劃時代互聯網通信設備。”聽眾們為此歡呼不已。接著,他打著標志性的手勢,一句一頓地說道:“一款 iPod、一部手機、一款互聯網通信設備。但這并不是三款產品,而是一款產品——iPhone!”對于喬布斯出乎意料的演講,聽眾們給予了經久不息的掌聲。正是喬布斯獨特的溝通魅力,為蘋果公司的產品贏得了眾多擁躉。按照張偉俊教練的影響力分級,顯然,喬布斯所采用的影響力策略屬于第三級。

 

喬布斯的例子清晰地傳遞著一個觀點:現在不再是一個“只要告訴他人應該怎么做,就能夠獲得想要的結果”的時代。美國前國務卿賴斯在總結自己的從政經驗時說道:“權力如果無法轉換成影響力,就一點用也沒有。”對于企業的領導者也同樣如此。現在的員工不僅要知道“我要做什么”,他們更要問“為什么要做”。這就需要領導者采用不同策略的影響力去說服下屬,而不是簡單地下達命令。1998 年,南加州大學教授杰伊·康格(Jay Conger)在《哈佛商業評論》上發表了《說服的藝術》,把依靠影響力去說服他人的過程總結為四個步驟。

 

  • 首先,建立信任。他把信任感的來源歸結于兩個方面:專業度和人際關系。如果他人能夠認可你的學識和決策的準確性,同時也知道你在工作中能夠考慮到各方的利益,就能很快建立信任。

  • 其次,找到共同的利益點。你需要告訴聽眾支持你的方案可獲得哪些收益。推動孩子去超市購物的最好方法,就是告訴他結賬的時候會給他買放在收款臺旁的棒棒糖─這不是欺騙,而是說服。

  • 第三,使用數據、生動的比喻或者富有啟發性的故事、案例來加強說服力。

  • 第四,發動情感攻勢。讓你的語調更富有感情,讓聽眾更容易接收你所要傳遞的觀點,試圖和聽眾發生情感上的聯系,甚至“化學反應”。

 

不論是領導者、經理人,還是普通職員,其成就的大小與各自的影響力成正比。我們部分節選了哈佛商學在線中根據杰伊·康格的理論設計的影響力水平測試,有興趣的讀者不妨對自己的影響力做個評價。

 

影響力水平小測試

 

請根據你在工作中的實際情況,用 1 至 5 分對以下 8 項描述進行自評。

 

1 分表示你的實際情況與描述完全相反;

5 分表示你的實際情況與描述完全一致。

 

  1. 我知道其他人如何評價我的個性和為人

  2. 我向我信任的同事征求對我的看法來了解其他人如何看待我的專業性

  3. 我在溝通前會思考我的建議能為對方帶來哪些益處

  4. 我會向聽眾清楚地解釋我的建議如何讓所有參與者受益

  5. 我常常會利用故事、隱喻和類比的方式讓聽眾更好地理解我所用到的各種數據

  6. 我常常會運用視覺圖片去說明所用的各種數據

  7. 我在給出建議之前會想辦法測試出重要人物對于這些建議的反應

  8. 在闡明建議時,我會根據聽眾的特點,調節情緒和語氣,讓他們更容易接受

 

測試結果

 

8–16分之間

你需要投入更多的精力去提升個人影響力。

 

17–27分之間

你能夠在某些場合運用有限的策略影響他人,并能取得一定效果,但還有提升空間。

 

28–40分之間

你能夠很好地根據不同的說服對象,組合性地使用不同的策略,有效達成目標。

 

作    者|張偉俊,領教工坊首席顧問、著名領導力專家。2005年起,全職為民企董事長和外企總經理提供“一對一貼身服務”,被譽為中國“總裁教練第一人”。

來    源|財富中文網

 

- END -

 

 

 

點擊頁面右上角“”訂閱按鈕,最新觀點同步獲取
廣州市天河區龍口東路129號龍澤商業大廈A棟501室

粵ICP備11016031號-5  |   粵ICP證B2-20150288號
©2003-2019 Talebase. All Rights Reserved. 倍智版權所有    人力資源服務許可證:440000000096號

股票簡稱:倍智測聘     股票代碼:833907
全國服務熱線: 400-012-5066

天津体彩泳坛夺金开奖