一定要站在業務的角度看人力資源

發布日期:2017-05-22作者:倍智

 

——“一個懂業務的HR,不能只在一個職能上看待問題,應該全方位了解公司,成為通才。”

 

李棟,現任龍光控股集團人力資源總經理。從法律專業生到人力資源資深從業者,他曾先后任職于丹納赫、斯必克、固特異等著名五百強外企,隨后深入金融行業,落點于地產行業,從龍湖地產起步,再到龍光集團扎根。

 

李棟從全盤管理到精細模式,帶著創新的管理理念再重返人力資源,且看他給同行從業者,帶來怎樣的分享:

 

 

做個“懂業務”的HR

人力資源部門不應定位為純服務型部門

    

倍智:您早前是怎么進入人力資源這個行業的?

 

其實我大學學的是法律專業,但我發現人力資源更吸引我,因此大學畢業后,我進入丹納赫,開始了我的人力資源職業生涯。

 

后來加入斯必克企業,開始系統化的了解到了五百強企業對人力資源的專業性要求,從那個時候起,我們領悟到:如果人力資源不站在業務的角度去看問題,就很有可能會變成一個服務型部門。

 

這段時間的職業經歷對我個人成長、特別是專業性成長是特別快的。因為老板的要求特別高,我就得不停地努力往這個方向去沖。

 

后來入職固特異,學到更多的是關于人力資源如何做精細。其實那段時間,我覺得對我的人力資源專業度的要求特別高,對自己的全盤管理和精細度管理上面的提升也特別快。

等個人能力發展到一定階段,我特別想看看自己能不能除了人力資源這個角度之外,從另外一個角度去突破一下,懷著對投并購和金融管理的高度興趣,我從人力資源出來,在遠望達創投公司專門負責投并購、金融管理達兩年半。

 

    

倍智:就金融的發展程度來說,的確會比人力資源整體行業發達很多,但它能夠給人力資源帶來什么樣的視角轉變?您如何看待這種轉變?

 

可以理解。

第一,金融變化特別快,幾乎每天都可以學到新的東西;

第二,它能給你的成就感的反應速度要遠比人力資源這種慢工出細活,或者要做很多前期積累的行業要快的多

第三,金融給我感覺最大的一個不同就是進入人的思路”

 

它的這種跳躍性,國外叫熔斷機制,我們做作止損。以股票為例來說,什么時候是你的盈利,你就必須出;什么時候是你的底線,你也必須得割,這個環節當時對我觸動蠻大的。

 

這個也可以類比到人力資源中,比如說想留一個人時,我們會這個人,有很多政策上的一些突破,但后來發現其實這樣留下來的人并不見得很好;反而把金融的這套機制套過來,只要你突破我某個底線,就不會留你,從市場上找到另外一個人來,可能他更適合這個崗位。反正就是有一些理念是相通的,所以從金融還是學到了蠻多東西。

 

所以在我完全跳出人力資源的角色的那段時間,給到我很大的兩個啟發就是:

①人力資源也必須把財務知識補齊,因為他必須有一個財務的視角能去理解;

②每隔一段時間去接觸或者發現一些新的東西,就不要太沉溺于單一的人力資源專業。

 

    
倍智:如何看待一些人力資源即使身居高位,依然只停留在聽從安排這個現象?

 

人力資源專業的東西,要想做好,那必須要能從里面分析出來一些問題。你不了解業務,業務就把你當成一個服務部門;你了解業務,你和業務的溝通就在一個頻道。

 

對人力資源來講,你一定要對比業務思考的更長,更快半步到一步。我以前經常給我的團隊畫一個圈,就是一個企業生存的最基本要素就是價值,這個企業的價值從哪里來,利潤從哪里來?貼近利潤的就是產品,然后產品外圍,就是所有的業務部門,就包括你的營銷、設計、工程、研發、投建這些都是圍繞產品的,人力和財務是最外圍的。你的角度或者高度應該要更快、更長遠一點,才能真正幫到業務。

 

我經常給他們畫這個同心圓,是要讓人力資源變成個平臺。因為只有人力資源和財務變成平臺了,才叫戰略。

 

在金融的這三年對我來講,能讓我更深刻的從業務角度去看人力資源,讓業務理解你是真的在幫助他們的工作,不至于說業務跟我現在要這個人,或者說要往這個方向去發展的時候,我才給人家去做準備,而是你要怎么樣了解和配合業務,要提前告訴他目前這個結構不符合現在的要求,需要去調整,去對標崗位職責和人才地圖尋找什么樣的人才,這個才是真正的做到人力資源,你要去發揮作用。

 

其實解凍、房晟陶,他們之前也是做到這個角色,才能奠定他們在行業和企業中的地位,如果你一直只是做個follower,就是跟著老板的決定去跑的話,我覺得他們倆可能早就已經淹沒了,這就是不一樣的地方。

 

進駐地產行業

成為通才:站在整體業務看人力資源

 

    

倍智:跑在業務前面,是杰出的人的一個共性特點。后來您是怎么從進到地產行業的呢?

 

進入地產行業是一個很巧的一個機會,當時剛好面臨龍湖地產在做大轉型,在此之前我沒有任何地產經驗,但通過跟龍湖集團人力資源負責人李朝江深入溝通后,我覺得這是我進入這個行業的一個好時機。

 

在龍湖的這段時間經歷了很多事,包括我們跟員工之間的溝通,怎么樣去做所有的這種地產公司的預算,做管控結構等,慢慢地成長起來。

 

后來加入龍光,控股集團從三個業務變成六個,特別是龍光管理學院也要提上日程,因此就必須要求我們整個人力資源體系要夯實,夯實我們的人才厚度、做好人才地圖,搭建好T型和H型的人才通道,這個就是我們龍光特別重要的地方。

     

倍智:目前來說,龍光集團的人力資源現狀可以分享一下嗎?

 

龍光的人力資源現狀可能有三個方面。

 

第一,內部架構進行完善。它是傳統的地產行業起家,但老板注重沉淀企業文化,因此對我們內部架構的這種完善的要求也在不斷的提高要求。

 

目前來說,龍光集團在地產方面的人員儲備及各項管理體系就是比較夯實的。但新生業務的支持則需要加快速度,一方面要加快大家的多視角,另外一方面就是要盡快的多吸納外部的專業人才。

 

第二,保持對外學習。龍光在做轉型,當我們對外吸納新人進來的時候,對外的學習心態一定要加強,一方面我們把這個體系放在龍光管理學院里面推行,另一方面也會通過多種方式推動這種對外學習的氛圍。

 

第三,應對的速度。龍光的反應速度還是蠻快的,在整個人力資源體系,包括我們建新業務板塊、搭建團隊、招聘高管的定向挖掘能力、快速匹配等等,這些速度還是很快的。

我們堅持在保證大原則、大方向的情況下,全力以赴幫助業務,和業務一塊跑,跑贏大盤面。我們自己的內功其實比較扎實的情況下,我們有個好的心態,然后能和業務一塊去跑贏大盤,這是我覺得現在整個龍光的人力資源的氛圍,我感覺這幾點是我們比較明顯的特點。

     

倍智:現在我們龍光整個集團的人力資源團隊多少人?

 

整個龍光集團6個板塊人員差不多將近200人的一個團隊,還是蠻龐大的。

 

     

倍智:你們管控關系怎么樣?

 

現在是管控兩級,第一級是各個業務集團的人力資源中心的負責人,再往下一級到它的候補隊員,我和這些核心管理人員之間的溝通會特別頻繁,關系會比較緊密。其余層級的人員管理權限則下放給他們,而他們也要做兩級管控。

 

三級或四級管控消耗的精力太大,無法從真正意義上進行管理。所以我能管控好兩個層級共20多個人,并在大方向上把握住了,就能抓住重點了。

 

     

倍智:那么控股對下面的業務管控強嗎?

 

控股對下面的業務管控分兩方面:

 

第一個是整個的業績達標,和年度計劃執行的這個管控,結合企業規劃制定指標,達標獎勵制度實行等;

 

第二個是在人員培養的管控。在這個點上,我們強調“賦能”。每個團隊的業務老大是最直接的人力資源管理者,團隊內的人才培養、人員管理,是團隊負責人必須學習的能力,并發揮出其本身在團隊中的作用。

 

    

倍智:從龍湖開始到現在,你經歷過的最有趣的人力資源項目是什么,可以分享下嗎?

 

分享一個在龍湖做整個置業顧問培養的案例吧。

 

當時我們希望通過廣州天宸原著項目打一場漂亮的翻身仗。為了完成整個目標,我們討論應該從哪些點上要去共同完成這個工作。首先要從業務的角度,深入了解目標后,將目標任務拆分,匹配上人力所需要完成的工作內容。

 

但有一點,就是所做的所有計劃和完成結果,都要比業務給到的要求更高一些,這樣才能保證我的目標即使在打折的前提下也能百分百完成。明確了目標及工作任務后,怎么樣從社招、校招中篩選出合適的人;第二,怎么樣去匹配他們的薪酬;第三,提供給他們什么樣培訓,包括統一話術。

 

所以我們的要求需要嚴格每個置業顧問,他們講出來的這套說辭都必須是統一,一字不差的:整個項目、整個沙盤,特別是介紹我們的優勢的時候,全部都是完整的一套話述。讓大家去背,然后讓大家了解,跟現場去走。而內部引進支援方面,向集團要求支持了經驗豐富的營銷經理、營銷人員的團隊給到我們后備支撐。

 

另外,了解業務,樣板房開盤前幾天,我們每天泡在現場,我們按著要帶著客戶要去走的動線一遍一遍地走,抓住需要修改的細節,加班加點地修改完善,必須做到極致。

 

盡管反復走過多次、做過不停的修改完善后,我們還找出來43項要修改的地方。這種細節管控,無不體現龍湖做得很極致的東西。

 

大至客戶招待、小至指示牌制作,這些我們都要去考慮,盡管這個完全不是人力資源該去做的活,但你想要從業務的角度去看這些東西,就不能只局限于某一個職能的角度。

說真的到那個時候都把大家逼成一個通才,不能只做某一個職能了。

 

但如果我們不去做這件事情,就無法知道業務的短板和痛點在哪里,無法幫助他們改進或提供有針對性的幫助。

 

龍湖每周會有一個篇目管理會,過項目的時候,我們要了解每個項目,并做評點,分析它有哪些問題,針對問題所采取的應對措施,階段性完成進度等等,人力就要主動去跟進。

所以說我們對這個要求是特別高的,所以在龍湖的人力資源真的不僅僅是個人力資源。我以前跟他們開玩笑,我說再過兩年我們都可以去做項目總了。

 

扎根龍光

務實為根,步步為營

 

     

倍智:龍光集團大部分土地儲備在深圳,從區域性來說已經做的不錯了,但從行業里看,對龍光發展整體持有觀望態度,面對這種情況,龍光會有怎么樣的考慮和想法?

 

我講三個方面:

第一,我們選擇深圳作為重倉,是經過多重考慮的策略。

 

一個行業發展或者說它的經濟體量發展的時候,我們不能只看地價漲的有多快,競爭趨勢上升有多快,而是看它的經濟集中度。

 

現在中國的經濟分化越來越明顯,北京環渤海地區、上海為核心的長三角地區,而華南區域,就是以深圳、廣州為代表的華南大區,經濟集中程度越來越高,而整個華南區域,廣州的經濟主體是貿易,東莞核心是制造業,這些后續發力到底有多大?但深圳以現代化科技為發展核心的經濟開發區,對人才的吸引力極其強大。

 

深圳政府也采取了一系列的人才吸納措施,比如說深戶政策等等,因此龍光并不擔心深圳的體量會有下降。另外深圳地理位置上緊鄰香港,香港國際金融中心的功能部分逐漸在往深圳做轉移,并不斷朝著良好的方向發展。

 

第二,我們所有在深圳的土地,都是經過謹慎考慮和布局的,有其科學性和前瞻性。

對比香港、新加坡,城市軌道交通相當的發達,很多人出行都依賴軌道交通。而軌道交通上蓋物業包括商業、住宅,一直是它的高附加值的產品。

 

我們70%的土地在深圳,而且大部分都是地鐵上蓋,看中的是交通便利性及商業附加值。因為所選的這些點、所有布局一定是為了我們將來的發展,增大商業、可持有物業等高附加值、高保值的產品。

 

第三,生根華南,但也要求“走出去”。

對外,龍光也在進入不同的城市,其實西南各方面,包括在海南、桂林、廣西、防城港等地域都在開拓發展,同時積極的謀求向上海和北京這兩個經濟中心去拓展,這也是主席要求我們必須要去做的動作。

 

務實是龍光的根。所以我們想做的,我們一定會往這個方向去努力,但我們不冒險,也不激進。只要和時機合適,我們現在的能量和人才厚度足夠,我們一定會大力的往這兩個方面把龍光推成一個全國性的集團。然后不光是住宅,包括我們的金融,包括我們的互聯網,包括我們其他的產業,或者說我們將來想去發展的一些新的,想去涉足的一些行業,一定是我們將來要去走全國化布局,甚至海外布局的一個方向。

     

     

倍智:說到沖快一點,現在其實很多在一百億到兩百多億或者三百億左右的企業定的三年計劃偏向激進,龍光的計劃又是怎么樣的呢?

 

我們的計劃比較務實。因為我們是港股上市,所以對資本市場要有一個回饋。資本市場對我們的期許也比較高,所以我們對自己定的目標,會根據數據支持比較務實地倒算出來。另外,我們給自己定的目標在可實現的范圍內鼓勵大家去沖刺,而不是盲目地鼓吹口號。

龍光內有許多跟著公司超過十年的老員工,主席經常說希望提供一個平臺,希望老員工能持續發展自己跟上公司的腳步,將員工們都當成事業合作人,增強整個集團的凝聚力,滲透企業文化。

 

因此,我更擔心的是我們的步伐夠不夠能跟得上主席的要求,整個人才厚度和團隊建設,以及人力資本管控上面,能不能真的符合,或者配合到整個集團的發展。這個是我接下來花更多時間去做的事情.

 

    

倍智:你在接下來的一年內對人力資源希望努力的幾個點,能不能更細化地分享一下?比如管理學院關于區域的總經理的計劃等等。

 

我大概介紹一下我們管理學院的精英總經理項目,這樣大家了解得更直觀一點。

首先是1+3”勝任力模型“,“1”指的是戰略,你要能提高自己的高度,能跟著公司的步伐以達到公司的要求。

 

而后面的“3”,指的是:專業,包括專業的深度和橫向,前面提到我們一定要搭建一個T型人才平臺,你這個橫向的拉通你對其他專業的了解,這是一個專業度上的。

 

其次是對外的學習和比較,我不能讓我的人每天就關在門里自己學自己,就是對外的學習。所以我們明年開始拉動我們要對標行業內這幾個公司,特別像華為,我們一直特別想去做一個溝通。

 

最后是針對滿足了前面兩種情況后,要站在更高的高度做跨專業、跨領域的精進,這就是為什么我提到要請國學大師來講課。不僅僅是你的專業,更多地開始體現在個人的溝通、執行力、魅力、氣場等等,都需要經過不停的錘煉逐步進修完成。

 

就是說我希望我的團隊能在這個高度,能把自己更拔高一些。因為你有了這個心胸,有了這方面,你才知道怎么樣把下面的人拉到你的這個位置,然后你才能往更高的高度去走。

“1+3”下來之后,第一個階段由主席核心負責整個戰略,企業戰略、企業發展方向、投資策略這三個方面,主講企業家四門課程;另外還外聘不同的機構對學員教授專業上的課程和對外學習的課程。

 

    

倍智:很多企業也曾經嘗試過優化企業人才,但為什么龍光管理學院能夠獲得巨大的成功呢?

 

這樣舉個例子,你在一個地區公司是負責住宅,還是負責住宅加商業,還是你負責住宅加商業加基礎建設,這絕對是在縱向專業領域上要有不同的商業操作模式,基礎建設的打法和你住宅的打法。包括你住宅你拿哪個品類的組合拳,就是你的產品組合,產品結構是什么,你是豪宅,你是剛需,你還是投資型的,你是海邊的度假型的,還是居于城市中心的這種高層建設,超高層是別墅還是什么,這個是完全不同的。

 

其實很多公司總覺得一個地總,其實他在某個公司做時候他已經對專業上很熟悉,但事實上他還是存在短板。

 

比如說我們一般會把公司分為初期階段、成長階段、成熟階段

 

你初期階段肯定是拿地,要快速的進入這家公司,可能你這個總經理的優勢、長處是在你的投資報建,是在你的招拍掛,是在你的政府關系上面;你中期的時候管理7到8個項目的時候,你的這種管控能力,你的工程結點的把握能力,你的成本運營能力是你的一個重中之重;你到了成熟的時候其實你是孵化能力,我就是等于拷貝一個東西,拷貝他不懂的地方,然后能把它孵化出去,能孵化一個新公司出來。

 

他對每個總經理的要求其實看著都是對一個地總的要求。雖然都是你在這個崗位上應該做的事,但是你的側重點其實每個人都是有長短版的,這個就是我們為什么說我們想在縱深這個領域,讓大家的長處一定要保證并且充分發揮出來的情況下,能去彌補你可能會致命的短版。就不會讓每個人都變的一樣長,每個領域都變的一樣的優秀這個也不可能的,我們就是說能讓你不會這些東西變成你的致命短版。

 

所以我們的這個T字型人才計劃是要讓地總們清晰地認識到他們也有短板,而這個缺失的短板,就是接下來要參加精英總經理去彌補和重點提高的地方。

 

我們對總經理這個級別的人要求更多一點。因為我們也給他們有一個導師計劃、伙伴計劃、榜樣計劃。通過這三個計劃,一方面從縱向上提高他們的解決問題的能力,另一方面從橫向上能夠與同班的伙伴建立起來。

 

最后我們選出四個精英總經理,結合他們的各方面能力數據得出標準的勝任力模型,后期讓大家做對標。

 

精英總經理項目第一期大概有40位城市總,但是我們也分A班和B班,希望把T隊層次在精英總經理的這個項目里面就做出來,希望他們能夠獨立撐起門面,將人才徹底盤活。

 

我希望將來能達到的一個目標:每進一個城市就只派三個人,一個地總,地區公司總經理;一個人力總,一個財務總,由他們獨立搭建團隊,總部只給相應的支持。如果真的能做到這個的話,我覺得龍光就已經很棒了。

 

    

倍智:現在普遍還是派7、8個,或者有的稍微大一定的區域還要10幾個員工過去。

對,它是各自領域都得找人過去,所以這就是我們分析下來我們可能更適合龍光自己的特點的一些調整吧。

 

▌人力資源同行問答

    

倍智:我們之前采訪過解凍和房圣陶,都是地產行業的前輩,所以也引起一些同行從業者的討論,有人提問說在于地產來說,以后就是大型房企天下,就是中小型房企會越來越難存活,而且基本上大家現在都有的普遍認為是過了五百億才算稍微安全一點。因為你在龍湖待過,那種極大型企業和龍光這種正在奔向五百億過程中的企業,你覺得這一點有什么感受呢?

 

其實這個我還倒不是100%的認同這個觀點,我認為對于地產行業來講,其實從兩個方面來說這個問題。

 

第一,找優勢、擅長的地方在哪里。

企業在市場上贏得一席之地的時候,我的最強的優勢,我和別人不同的競爭力,比如說綠城就是做豪宅的,不做超高層,不做商業,就做頂豪,泰禾院子也是就做頂豪,就是說你的專業能力和你擅長的東西到底在哪里,這個你一定要摸的清。這就是你的市場核心競爭力了,每個公司要很明確。

 

第二,以五百億作為固定切分線有失偏頗,需要找準優勢,做好定位。

像老干媽陶碧華,雖然沒有上市,卻是納稅大戶,也沒有規定辣椒醬年銷售額非要達到多少才能逃離生死線。所以確實不應該拿這個五百億作為一個嚴格的切分線。

 

只是說一個企業如果目標旨在全國性,那么要支撐整個體量和發展,再去拿捏的時候,你的資金儲備,你的項目土儲,你的人員儲備可能對你整個公司的要求會越來越高,大家會說銷售額上面五百億會是一個檻,但是我們今年已經看到很多顛覆性的工作,目前千億團隊越來越大,很多公司為了目標而沖目標,反而忽略了企業的實際能力和發展戰略。

 

我個人覺得嚴格地拿五百億來衡量并不準確,站在我個人立場來說,更希望企業能修煉好內功,了解自己的核心優勢還是那句話,有所為、有所不為,你不懂或者你不擅長的東西,你去試試水可以,但不要一下扎進去。

 

    

倍智:龍湖建立領導力大學必然因素有哪些?

 

領導力大學的誕生并非要順應潮流,而是為了夯實人才厚度,培養出整個團隊,希望它能作為一個輸血機器將人才輸送出去,同時通過人才流動讓整池子水都活起來。

 

我們當時考慮建立龍湖領導力大學的時候,我們是做了大量的分析,就是到底要不要建,建要建成什么樣子的,為什么要建。

 

第一,針對人才流動。

如果公司出現輪崗的這些工作或要求的時候,某一個地區的人員是否能夠快速響應并進駐到另一個地方?員工的知識結構或者能力是否能匹配上空缺崗,我們就需要通過培訓,把這個短板彌補起來。通過這些人才流動,整個池子的水就活起來了。

 

第二,建立內外部鏈接。

我們希望領導力大學成為一個連接外部資源和內部資源的橋梁,也成為對外發聲的一個去到。通過邀請國內外知名的教授、機構給管理者上課,打開學院的視野,接觸外界,提升自己。

 

第三,建立資源材料庫。

領導力大學對內也做了一個梳理,將所有案例做成一個資源庫,通過不斷的學習和反思,通過總結經驗,有效地降低走彎路的幾率。

所以在建立領導力大學的時候,龍湖會充分考慮實際情況,因此不管是做綻放,還是做仕官生,在業內都算做的是已經達到一個高度的。

事實上,龍湖領導力大學通過培訓將大家的思想、語言邏輯高度統一,其實它會深刻地對員工的判斷、做事風格等產生影響。當你被輸出到一個新的行業,就能將其快速地跟公司對接起來。沉淀到最后,形成了龍湖最值錢的地方——龍湖文化。

    

倍智:當時建領導力大學的時候有沒有遇到阻力?

 

排課程上倒還好,就是這個也得益于當時老李(李朝江,龍湖地產人力資源總經理)在搭建整個人才結構的時候的前瞻性,當時我們有很多人是從中海過來的,他們是那種技術沉淀型的,他們特別善于總結和沉淀一些東西下來,他們日常功課做的特別好。

 

第二個就是我們在跟他們溝通的時候,其實我們是幾個緯度跟他們溝通,比如說我們舉例,我們在跟營銷溝通的時候,我們告訴他做這個東西是為了幫助營銷去改變我們目前的一些短板,而不是為了布置一個任務。

 

我們把所有的這些東西跟不同的業務部門找到他的痛點跟他去溝通,溝通完之后我們再把這個作為一個整體呈現給吳老師的時候,吳老師他自己就會看到至少業務知道說他現在的短板、痛點是什么,領導力大學是如何幫他們要去解決這個問題。

 

其實我們抓住了每一個要去溝通的對象的痛點,了解它的關注點是什么,抓住這個再去跟他們溝通的時候,所以我們所受到的阻力比我們想象中小很多。

 

第三,我們請了很多外面的專家以外部視角來給大家去溝通、去培訓,大家能夠了解跳出專業、跳出行業、甚至跳出來公司之后,從別的領域看這個東西怎么去看;另外,我們也沒有期許這個培訓能夠獲得立竿見影的效果,但結合時間節點去持續跟蹤,潛移默化。

 

這就是為什么龍湖在做領導力學院的時候會相對順利。除此之外,人力資源的主動性一定要發揮出來,起到牽頭、帶頭的作用,另外就是你考慮的一定要更周全,就是對你的情商的考量我覺得老李是一個情商很高、很睿智的人。

 

    

倍智:最后一個問題,您進入地產行業事件并不算特別長,但已經獲得多位地產老總的認可,您認為在職業競爭道路上,如何能讓自己快速地提高競爭力?

 

從外企進到金融行業,從金融行業進到地產,我認為想快速提高競爭力有三小點。

 

第一,勤奮。

其實很多人可能不知道,我們公司上班是9點,下班是6點。在廣州的時候龍湖是上班9點,下班五點半,但我一般是七點半到公司,然后大概在八點鐘左右走,就是你的成功一定是你比別人其實付出了更多的東西。

 

包括我以前在金融行業的時候,一天大概就睡5-6個小時,如果你想要成功,那么你一定要比別人付出更多的努力,了解這個行業的知識,它所有可能涉及到的、接觸到的信息。

 

第二,你的專業深度一定要夠,要去不停的補充自己。

 

第三,你要對公司、團隊要有一個快速的了解。

剛進龍湖,我做的第一件事就是把20個分公司走一遍。當時把公司分了一個階段,就是我的一級城市,一級階段是什么樣子的,二級階段是什么樣子的,三級階段是什么樣子的,然后這個一階段、二階段、三階段我又按照城市體量來分就是說我們一線城市有哪幾個,二線城市有哪幾個,三線城市有哪幾個,我自己做了這么一個圖,這個地圖,然后我再對標去問他們目前遇到的問題,他們怎么去解決,他們現在的最大的痛點是什么。然后再去了解完這些之后,每天晚上自己回去把這些東西做成筆記,我在龍湖就這種本子大概一個月會有一本左右吧,就是不停的要去寫,不停的要去記,然后去沉淀,就是可能自己在以前外企養成習慣,喜歡記很多東西下來,等翻回來仔細看的時候,你就能說總結出來這些東西。

 

所以走完一圈下來,其實已經把龍湖摸了個八九不離十了。

 

    

倍智:您想對行業內的HR們說哪些個人建議?

 

我要強調的就是,作為一個HR,一定要從業務的角度來看人力資源。

 

我們遇到比較極端的一個例子,當時我們給員工過年終績效考核,過評估的時候,他們說人力資源給了他們幾張表,讓他們不停的去完善里面所有東西,覺得這個就是人力資源自娛自樂的事情。

 

但是后來我就從業務角度告訴他們,哪些東西是要填的,哪些是人力后面可以去完善的,什么東西是我前期要去做培訓的,哪些是我們后期要去彌補的,填這些表格的目的是什么等等。如果想要讓人力部門能公正、客觀地評價一個員工并給予晉升的機會,老大們必須認真地做好前期的評估工作,這個時候,他們就能明白這些表格的意義。橫向再去比的時候,他們也看,原來人家的評估結果,評估標準是什么,那么我的評估標準是不是有失偏頗等等。

 

學會站在業務的角度跟員工溝通,我們就少了很多的沖撞。

 

所以我覺得其實每個人只要付出足夠的勤奮,快速地了解業務,了解你這個所進入的行業的特點,并從業務的角度去看人力資源,或者學會轉換角度,以老板的角度看下面的這些工作、看自己工作的時候,其實你離成功不遠了。這個倒不難,這個就是我以前的老板對我的要求。

 

另外還有最重要一點,我要求我的團隊中任何一個人,在人后或者在私人場合都不允許對任何人做人格品德或者說職業操守上的評判,即口不出惡言,特別是離職的人。

 

我到每個公司都會跟我的團隊去講口不出惡言一定是人的一個美德,你要知道多行善必會有善報。你走在前面,走過的路寸草不生,你都踩完了,那么總有一天會走到懸崖邊的摔死的,所以這可能就是我覺得我這些年來的一點心得,不見得會對大家會有太多的借鑒,只是說我自己是靠這個方向過來的。

 

工作中大家最好提前把底線說清楚,切忌讓別人說揣度、揣測,不斷地在揣摩你到底是什么樣一個人。

 

舉個例子,有一次我們剛開完營銷會,主席給營銷提了好多要求,我作為會議的旁聽,將所有的會議紀要都摘出來,并發給了營銷的幾個負責人。但是他們覺得很奇怪,為什么一個人力給營銷發這個專業的東西。

 

從我專業上來說,我認為:第一,讓大家能把這些東西記住;第二,我覺得這些東西是通的,我會把它用在人力的這個管理工作上;第三,我給大家提個醒,以后再去做匯報,跟主席的這個溝通你是不是要注意這些東西,就不要再去走這些彎路了。

 

其實你要告訴他你為什么要去幫他,就是讓他們理解這個點反而會更好,就是不要給他機會去揣測。因為一旦揣測你的管理成本、溝通成本會厚,增加很多,這個就是人力資源在工作的時候特別要去忌諱的一點。

 

倍智結語:

感謝李棟的分享。

從外企到金融,從金融到地產,他都將自己所學到的東西融會貫通,堅持“站在業務的角度看人力資源”,并為此付出比常人更多的汗水,勤奮并自律著,讓他能夠比別人走得更快,看到更美的風景。

李棟,讓我們更懂得了“知行合一,行而真知;天道酬勤,勤能補拙”的實踐之道,這也是倍智一直努力并為之堅持的準則。

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